CUANDO LA REALIDAD HACE LA INDUCCIÓN

 EL ONBOARDING DEL PODER Y EL PRIMER EXAMEN DEL NUEVO GOBIERNO

Por: José Manuel Vecino P.*

El viernes 7 de agosto de 2026 Colombia estrenó gobierno. Una nueva administración asumió la responsabilidad de conducir al país durante los próximos cuatro años. Apenas tres días después, el lunes 10 de agosto, a las 7:34 de la mañana, un terremoto de magnitud 7,4 sacudió el occidente colombiano y produjo graves afectaciones en diferentes regiones del país.

Dicho de otra manera: el primer lunes laboral del nuevo gobierno no comenzó con una reunión de planeación, una revisión de indicadores, una presentación de prioridades o una conversación tranquila con los equipos técnicos. Comenzó con una emergencia nacional.

Y eso me lleva a una reflexión que, aunque nace de la coyuntura política, tiene mucho que ver con la gestión de las organizaciones, el liderazgo y el desarrollo de personas.

Un ministerio no es una empresa. La Presidencia de la República tampoco lo es. El Estado tiene una naturaleza, unas responsabilidades, unas reglas y una legitimidad completamente diferentes a las de una organización privada. Sin embargo, quienes llegan a ocupar cargos de alta responsabilidad pública enfrentan un desafío que cualquier gerente reconoce inmediatamente: deben comprender rápidamente una organización que ya estaba funcionando antes de que ellos llegaran.

Tienen que conocer personas, procesos, presupuestos, riesgos, indicadores, compromisos, proyectos en marcha, problemas acumulados, decisiones pendientes y expectativas de múltiples grupos de interés.

En lenguaje empresarial diríamos que necesitan un proceso de onboarding.

La palabra suele asociarse con la bienvenida que recibe un nuevo colaborador cuando ingresa a una empresa. Pero un buen onboarding es mucho más que entregar un computador, explicar el organigrama o presentar al equipo. Es el proceso mediante el cual una persona comprende dónde está, para qué llegó, cuáles son sus responsabilidades, con quién debe relacionarse, qué resultados se esperan de ella y cuáles son las reglas —formales e informales— que deberá aprender para desempeñar adecuadamente su función.

Mientras más alta es la responsabilidad, más importante resulta ese proceso.

Y también más costosos pueden ser los errores durante la curva de aprendizaje.

## El empalme es necesario, pero no suficiente

En el sector público colombiano existe el ejercicio de empalme. El gobierno saliente entrega información al entrante sobre la situación de las diferentes entidades, los avances alcanzados, los programas en ejecución, los asuntos pendientes y los principales desafíos.

Para la transición de 2026 se prepararon informes y mesas sectoriales. La propia Presidencia informó que más de 200 funcionarios participaron en la recopilación de información destinada a facilitar la continuidad institucional.

Eso es indispensable.

Pero recibir información no equivale a comprenderla.

Una cosa es leer un informe sobre gestión del riesgo y otra muy distinta es sentarse en un Puesto de Mando Unificado mientras llegan reportes desde diferentes territorios, las cifras cambian, los alcaldes solicitan ayuda, los hospitales evalúan daños, las autoridades revisan infraestructura y miles de ciudadanos esperan respuestas.

Una cosa es estudiar un documento sobre seguridad y otra tener que tomar decisiones frente a una crisis real.

Una cosa es revisar el presupuesto de una entidad y otra descubrir qué tan rápidamente puede movilizar recursos cuando la situación lo exige.

Una cosa es conocer el organigrama y otra saber a quién hay que llamar a las siete y media de la mañana cuando el país acaba de temblar.

Ahí comienza el verdadero aprendizaje del cargo.

En las empresas solemos hablar de la curva de aprendizaje de un nuevo gerente. El Estado, en determinadas circunstancias, puede conceder apenas unas horas.

El presidente también está aprendiendo a ser presidente

Hay algo que a veces olvidamos cuando observamos un cambio de gobierno: todos miramos al nuevo presidente como presidente, pero él también está comenzando a conocer el cargo desde adentro.

Puede haber estudiado durante años los problemas nacionales. Puede haber recorrido el país, construido un programa de gobierno, escogido asesores, conformado un gabinete y participado en innumerables reuniones.

Pero nada sustituye la experiencia de ejercer efectivamente la Presidencia.

Lo mismo ocurre con la Vicepresidencia y con cada uno de los ministros.

Un ministro puede ser un extraordinario economista, médico, abogado, empresario, académico o dirigente público. Puede conocer profundamente el sector. Pero conocer un sector y dirigir un ministerio son responsabilidades diferentes.

Ser ministro significa conducir una enorme estructura institucional, relacionarse con organismos de control, responder al Congreso, coordinar entidades adscritas, administrar recursos públicos, atender medios de comunicación, interpretar expectativas ciudadanas y tomar decisiones que pueden afectar a millones de personas.

El cargo se termina de conocer ocupándolo.

Por eso las primeras semanas de cualquier administración deberían entenderse no solamente como el comienzo de la ejecución de un programa político, sino también como un proceso intensivo de aprendizaje organizacional.

Solo que, en este caso, la realidad decidió acelerar el programa de inducción.

## La realidad no respeta los cronogramas

En las empresas podemos programar una inducción.

Primero la estrategia.

Después los procesos.

Luego las personas.

Más adelante los indicadores.

Finalmente las reuniones con clientes y grupos de interés.

La realidad no funciona así.

La realidad irrumpe.

Una crisis económica, una emergencia sanitaria, una falla tecnológica, un accidente, una protesta, un problema de seguridad o un terremoto pueden cambiar en cuestión de minutos todas las prioridades de una organización o de un gobierno.

Y entonces aparece una de las pruebas más exigentes del liderazgo: tomar decisiones antes de sentir que se tiene toda la información necesaria.

Quienes comienzan ahora sus responsabilidades públicas descubrirán algo que todos los líderes aprenden tarde o temprano: rara vez se decide con información perfecta.

Hay que escuchar a los expertos, distinguir lo urgente de lo importante, establecer prioridades, coordinar equipos, asignar recursos y comunicar con serenidad mientras los acontecimientos continúan desarrollándose.

No existe manual capaz de anticipar todas las situaciones.

Pero sí existen capacidades que preparan para enfrentarlas.

Un líder puede desconocer detalles técnicos —para eso existen equipos especializados—, pero debe saber hacer preguntas.

Debe identificar rápidamente quién tiene información confiable.

Debe impedir que la urgencia destruya la coordinación.

Debe establecer mecanismos claros de seguimiento.

Debe entender qué decisiones puede delegar y cuáles requieren su intervención directa.

En otras palabras: un líder no necesita saberlo todo, pero sí necesita construir rápidamente un sistema que le permita saber qué está pasando.

Gobernar es coordinar

Cuando ocurre una emergencia, la figura visible suele ser el presidente. Sin embargo, ningún presidente administra personalmente una operación de rescate, inspecciona estructuras, coordina ambulancias, habilita carreteras o evalúa hospitales.

Gobernar significa articular capacidades.

Ministerios, gobernaciones, alcaldías, Fuerza Pública, organismos de socorro, entidades técnicas, hospitales, empresas de servicios públicos, comunidades y organizaciones sociales deben actuar de manera coordinada.

Por eso las crisis permiten observar algo que los discursos no siempre muestran: la calidad real de los sistemas de gestión.

Una crisis revela si existe información confiable.

Revela si los equipos se comunican.

Revela si las responsabilidades están claras.

Revela si las instituciones cooperan o compiten.

Revela si las decisiones fluyen o se atascan.

Y revela, incluso, el tipo de liderazgo que comienza a instalarse.

En tiempos normales muchas ineficiencias pueden permanecer ocultas. La rutina las disimula. Una emergencia, en cambio, deja expuestos los problemas organizacionales.

Por eso una crisis no solamente exige liderazgo.

También hace visible la calidad del liderazgo.

El primer examen no estaba en el programa

Todo gobierno llega con prioridades: seguridad, economía, salud, educación, infraestructura, empleo, relaciones internacionales, programas sociales y muchas otras.

Pero gobernar significa comprender que la agenda pública tiene vida propia.

El terremoto del 10 de agosto introdujo una prioridad que no necesitaba estar escrita en ningún programa para convertirse inmediatamente en un asunto central.

Esa es quizás una de las grandes diferencias entre campaña y gobierno:

en campaña se escogen los temas sobre los cuales se quiere hablar; en el gobierno, muchas veces, los temas escogen al gobernante.

Y entonces comienzan las preguntas.

¿Cómo reaccionó?

¿Estuvo presente?

¿Escuchó a quienes sabían?

¿Coordinó adecuadamente?

¿Comunicó con claridad?

¿Tomó decisiones oportunas?

¿Hizo seguimiento?

¿Corrigió cuando aparecieron nuevos datos?

Preguntas similares podría hacerse cualquier junta directiva sobre un gerente enfrentado a una contingencia empresarial. La diferencia es que, cuando se trata del Gobierno Nacional, millones de personas observan simultáneamente las respuestas.

## Una inducción bajo la mirada de millones

Aquí aparece otra dificultad del onboarding de un alto funcionario público: tiene que aprender mientras todos lo observan.

Un gerente puede equivocarse durante una reunión interna, revisar la información y corregir su decisión unas horas después.

Un ministro puede equivocarse frente a una cámara y encontrar el video circulando por redes sociales antes de terminar la reunión.

La política contemporánea se desarrolla bajo una especie de auditoría pública permanente.

Cada gesto se interpreta.

Cada silencio se comenta.

Cada fotografía adquiere significado.

Cada declaración se convierte en un clip.

Cada error encuentra rápidamente quién lo amplifique.

Y cada decisión será evaluada tanto por quienes apoyan al gobierno como por quienes buscan demostrar que se equivocó.

Las redes sociales no conceden periodo de prueba.

Tampoco ofrecen cien días de cortesía.

La evaluación comienza prácticamente desde el minuto uno.

Esto plantea un desafío adicional: aprender a gobernar sin gobernar exclusivamente para la reacción inmediata de las redes.

Escuchar a la ciudadanía es indispensable. Pero administrar un país siguiendo cada tendencia digital sería tan riesgoso como dirigir una empresa tomando decisiones solamente por los comentarios publicados en internet.

El liderazgo exige sensibilidad frente a la opinión pública, pero también criterio para distinguir entre señal y ruido.

## Los primeros días crean hábitos

En gestión del talento sabemos que los primeros días de una persona dentro de una organización tienen enorme influencia sobre la manera como entenderá su nuevo entorno.

Algo parecido puede ocurrir con un gobierno.

Las primeras situaciones crean hábitos.

¿Cómo se realizarán las reuniones?

¿Cómo circulará la información?

¿Cómo se resolverán las diferencias entre ministros?

¿Qué datos llegarán al presidente?

¿Quién los valida?

¿Cómo se hará seguimiento a las decisiones?

¿Qué ocurre cuando una instrucción no se cumple?

¿Quién alerta sobre los riesgos antes de que se transformen en crisis?

Parecen preguntas operativas.

En realidad son profundamente estratégicas.

Muchas empresas —y probablemente también muchos gobiernos— no fracasan por falta de buenas ideas. Fracasan porque no desarrollan mecanismos eficaces para convertir decisiones en ejecución.

La distancia entre una promesa y un resultado suele estar llena de responsables, indicadores, presupuestos, reuniones, coordinación, disciplina y seguimiento.

Por eso el onboarding del gabinete debería significar algo más que conocer cada ministerio.

Debe ayudar a construir un lenguaje común de gestión.

Cada ministro necesita comprender qué espera el presidente, cómo serán evaluados los resultados, cuáles son las prioridades transversales, qué comportamientos resultan inaceptables y cómo deberá relacionarse con los demás integrantes del gobierno.

Porque un gabinete no puede ser simplemente una colección de buenos profesionales. Tiene que aprender a funcionar como equipo.

Aprender rápido no significa improvisar

Decir que los nuevos funcionarios tendrán que “aprender sobre la marcha” puede resultar preocupante.

Y con razón.

Los ciudadanos no deberían pagar el costo de la improvisación.

Pero aprender sobre la marcha no significa necesariamente improvisar.

La diferencia está en cómo se aprende.

Improvisa quien decide sin escuchar, desconoce deliberadamente los procesos, ignora la evidencia o confunde autoridad con conocimiento.

Aprende quien pregunta, consulta, contrasta información, reconoce lo que todavía no sabe, utiliza la experiencia de los equipos técnicos y ajusta sus decisiones cuando aparecen nuevos datos.

En organizaciones complejas, admitir que uno desconoce algo puede ser una demostración de inteligencia directiva.

El problema no es llegar sin todas las respuestas. El problema es llegar creyendo que ya se tienen todas.

Más allá de nuestras preferencias políticas

Los colombianos tendremos muchas diferencias frente al nuevo gobierno.

Es natural en una democracia.

Habrá quienes votaron por él y esperan que tenga éxito. Habrá quienes respaldaron otras opciones y ejercerán oposición. Otros observarán con expectativa, preocupación, esperanza o escepticismo.

Pero probablemente podamos coincidir en algo: Colombia necesita instituciones capaces de responder cuando los ciudadanos más las necesitan.

Eso exige liderazgo, coordinación y capacidad de gestión.

La emergencia de estos días constituye una primera prueba inesperada y dolorosa para una administración que apenas comienza.

También es una oportunidad para recordar que detrás de los grandes debates ideológicos existe una dimensión menos espectacular, pero absolutamente decisiva:

la capacidad de hacer que el Estado funcione.

Porque gobernar no consiste solamente en pronunciar discursos, anunciar políticas o firmar decretos.

Gobernar es conseguir que múltiples instituciones trabajen juntas para producir resultados.

Es convertir información en decisiones.

Decisiones en acciones.

Y acciones en soluciones.

El verdadero onboarding del poder

Tal vez dentro de algunos meses los nuevos ministros recuerden estos primeros días como una experiencia que aceleró su comprensión del cargo.

Habrán descubierto protocolos, capacidades institucionales, fortalezas y debilidades que ningún informe podría mostrarles con la misma intensidad.

Habrán aprendido que una firma puede movilizar recursos.

Que una declaración puede tranquilizar o generar incertidumbre.

Que una reunión bien coordinada puede ahorrar horas decisivas.

Que un dato incorrecto puede provocar una mala decisión.

Y, especialmente, que detrás de cada estadística existen personas esperando que el Estado responda.

Ese es el verdadero onboarding del poder.

No ocurre solamente en los salones de Palacio, en los informes de empalme ni en las presentaciones realizadas por los equipos técnicos.

Ocurre cuando la realidad obliga a ejercer plenamente la responsabilidad recibida.

El nuevo gobierno apenas comienza. Tendrá cuatro años para demostrar sus capacidades, cumplir sus compromisos y responder por sus resultados. Habrá tiempo para evaluar políticas, decisiones, aciertos y equivocaciones.

Pero el aprendizaje ya empezó.

Y empezó de una manera que nadie habría deseado.

La tierra recordó, en el primer lunes laboral de la nueva administración, una verdad que resulta válida para un presidente, un vicepresidente, un ministro y también para cualquier gerente que llega a una nueva responsabilidad:

uno puede prepararse durante mucho tiempo para ocupar un cargo, pero solamente comienza a comprenderlo verdaderamente cuando tiene que tomar decisiones desde él.

Quizás ahí se encuentre la gran lección de estos primeros días:

La ceremonia entrega el cargo.

El empalme entrega información.

El equipo entrega conocimiento.

Pero es la realidad la que termina haciendo la inducción.

*José Manuel Vecino P. Filósofo, Gerente de talento humano, Docente Universitario y Consultor empresarial