AUTOCONOCIMIENTO Y AUTOLIDERAZGO: EL PUNTO DE PARTIDA DEL LIDERAZGO CONSCIENTE

Por: José Manuel Vecino P.*

En el mundo empresarial y organizacional contemporáneo, hablar de liderazgo ya no puede limitarse a competencias técnicas o habilidades estratégicas. Hoy, más que nunca, el liderazgo comienza por dentro. Es en el ejercicio del autoconocimiento donde se gesta el verdadero autoliderazgo, y es desde ahí donde se proyecta un liderazgo transformador, coherente y sostenible.

Esta afirmación no es teórica ni distante. Surge de una fuente poderosa: la voz de los propios líderes en formación. Recientemente, un grupo de profesionales de distintas disciplinas —muchos de ellos gerentes, coordinadores, consultores y docentes universitarios— participó en un ejercicio de reflexión estructurada sobre sus competencias gerenciales, en el marco de un proceso de formación orientado al desarrollo del liderazgo consciente.

El ejercicio, titulado Reconocimiento de Competencias Gerenciales, les permitió explorar su perfil desde los resultados de una prueba diagnóstica y contrastarlo con su percepción personal, para luego diseñar un plan de mejora individual.

Las reflexiones escritas en estos ejercicios son un testimonio valioso del impacto que tiene el autoconocimiento como punto de partida del liderazgo. Y, al analizarlas en conjunto, es posible extraer aprendizajes clave que nos invitan a repensar cómo desarrollamos nuestra capacidad de liderar, comenzando por liderarnos a nosotros mismos.

El valor de mirarse con honestidad

Una de las constantes más poderosas que emergen en los planes revisados es la honestidad emocional con la que los participantes asumieron el diagnóstico. A diferencia de evaluaciones que se leen desde la distancia o con la intención de obtener un “resultado correcto”, en este ejercicio la mayoría optó por enfrentarse de forma transparente con sus debilidades, reconociendo lo que los frena, lo que duele, lo que aún falta.

Muchos de ellos reconocieron que no siempre han estado conectados con sus emociones, que a veces el afán de producir, liderar o controlar los ha alejado de su humanidad. Otros, compartieron cómo el estrés o las dinámicas organizacionales han eclipsado su capacidad de escuchar, de delegar o de comunicar con claridad.

Pero, lejos de quedarse en la culpa o la autocrítica destructiva, estos profesionales avanzaron hacia un segundo nivel: convertir la vulnerabilidad en una oportunidad de transformación. Entendieron que reconocer una debilidad no es sinónimo de incapacidad, sino de conciencia. Y que la conciencia, bien gestionada, es la antesala del cambio.

El espejo de la prueba: coincidencias y contradicciones

La herramienta diagnóstica utilizada ofreció a cada participante un mapa de sus competencias, agrupadas en cuatro grandes dimensiones: comunicación, dirección, planeación y gestión. Este mapa fue el punto de partida para que cada uno eligiera seis competencias clave (tres por potenciar y tres por mejorar) y las analizara a la luz de su experiencia personal y profesional.

Aquí se evidenció un segundo hallazgo clave: el valor de contrastar la autoimagen con la evidencia. Varios participantes descubrieron que competencias que ellos consideraban fortalezas aparecían en la prueba como áreas por mejorar. Y viceversa, identificaron fortalezas que no habían visibilizado en sí mismos.

Esta distancia entre percepción y realidad no fue tomada como una amenaza, sino como una oportunidad para afinar la mirada. El autoliderazgo, después de todo, implica ser capaz de mirar nuestras decisiones, hábitos, estilos y reacciones con objetividad. Y para lograr eso, necesitamos herramientas que nos ayuden a ver lo que solos no vemos.

El autoconocimiento, entonces, no es solo una reflexión subjetiva. Es también el ejercicio de integrar evidencia externa (pruebas, feedback, resultados) con nuestra narrativa interna. Y ese equilibrio fue uno de los grandes logros de este grupo.

La humildad como competencia estratégica

Otro elemento común en los planes fue la aparición de la humildad como una cualidad transversal al proceso. No se trata de humildad en el sentido tradicional de modestia, sino de una disposición constante a aprender, a cuestionarse y a rediseñarse.

Uno de ellos expresó con claridad que su reto más importante no era técnico, sino humano: aprender a escuchar mejor, dar seguimiento a los procesos y acompañar emocionalmente a su equipo. Y aunque esto lo enfrentaba a sus limitaciones, no lo asumió con vergüenza, sino como un acto de valentía.

Este tipo de humildad —que reconoce que siempre estamos en proceso— es esencial en el camino del autoliderazgo. Porque liderarse no es lograr el control absoluto de sí mismo, sino mantener una disposición constante a evolucionar. El líder consciente no es quien “ya llegó”, sino quien está siempre dispuesto a seguir creciendo.

El impacto emocional de reconocerse

En varios textos, los participantes narraron cómo este ejercicio tuvo un impacto emocional inesperado. Algunos lo vivieron como un proceso catártico; otros, como una oportunidad de reconciliación consigo mismos. Muchos dijeron haber sentido alivio al poner en palabras lo que les ha costado decir en voz alta: que están cansados, que han fallado, que a veces dudan.

Lejos de debilitar su liderazgo, este acto de reconocerse lo fortaleció. Porque en la medida en que una persona se conecta con su mundo interior, su liderazgo se vuelve más auténtico, más empático y más humano. Esa es la esencia del liderazgo consciente.

Y es que nadie puede liderar a otros sin primero liderarse a sí mismo. Y nadie puede liderarse sin conocerse.

La ausencia de planes SMART: una brecha recurrente

Aunque el proceso de análisis y reflexión fue sobresaliente en la mayoría de los casos, también se evidenció una brecha importante: muchos de los participantes no lograron formular sus acciones de mejora bajo la metodología SMART (específicas, medibles, alcanzables, relevantes y temporales).

Esto no significa que no tengan intención de mejorar, sino que falta una herramienta que convierta esa intención en un plan concreto, accionable y medible. Esta brecha es común en procesos de formación en liderazgo, donde se tiende a privilegiar la reflexión sobre la ejecución.

Pero el autoliderazgo requiere ambos: profundidad en el análisis y precisión en la acción. Reconocer una competencia a fortalecer es el primer paso. Formular un plan claro, con metas y tiempos definidos, es lo que asegura que ese primer paso no se diluya en el camino.

Este hallazgo plantea un reto formativo: acompañar a los líderes en formación no solo a reconocerse, sino a planificar de forma estratégica su desarrollo. No basta con saber qué mejorar. Es necesario saber cómo.

Liderarse para liderar

El concepto de autoliderazgo puede sonar abstracto, pero cobra fuerza cuando se traduce en acciones concretas. En este ejercicio, se evidenció que autoliderarse implica, al menos, tres movimientos esenciales:

1.     Observarse con honestidad: dejar de justificarse o culpar a otros, y atreverse a mirar lo que está funcionando y lo que no, sin adornos ni excusas.

2.     Escucharse con compasión: aceptar que no somos perfectos, que tenemos historia, heridas, y también muchos aprendizajes por integrar. Y que desde ahí podemos crecer.

3.     Actuar con coherencia: establecer compromisos reales con nuestro propio desarrollo, no como una obligación externa, sino como una expresión de amor propio y responsabilidad con los demás.

Liderarse, entonces, es vivir desde una conciencia ampliada. Es tomar decisiones desde la conexión con los propios valores. Es regular las emociones, revisar los hábitos, cultivar el carácter y mantenerse en aprendizaje constante.

Y desde ahí, liderar a otros ya no será un acto de imposición o control, sino de servicio, inspiración y transformación.

La invitación: cultivar el hábito de mirarse

Este ejercicio fue solo un primer paso. Una “fotografía” del momento actual de cada participante. Pero el autoconocimiento no puede ser un evento aislado. Necesita convertirse en un hábito, en una práctica cotidiana, en una forma de estar en el mundo.

Porque solo quienes se miran a sí mismos con profundidad podrán mirar a los otros con empatía.

Solo quienes reconocen sus sombras podrán comprender las de los demás.

Solo quienes lideran su caos interno podrán aportar orden, dirección y claridad a los equipos que guían.

El mundo necesita líderes humanos, conscientes, íntegros. Y ese tipo de liderazgo empieza con una decisión sencilla, pero poderosa: la de mirarse.

No para juzgarse. No para castigarse. Sino para conocerse y, desde ahí, liderarse.

**José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión Humana, Consultor empresarial y Docente Universitario. Escríbeme a jmvecinop@pioneroslatam.com