MÁS ALLÁ DEL COACHING: ¿EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL O UNA MODA EN DECLIVE?

Por José Manuel Vecino P.

La gestión empresarial ha sido terreno fértil para modas y gurús desde mediados del siglo XX. Finalizando los años 60 y a lo largo de los 70, irrumpió una pléyade de modelos teóricos y “gurús” del management – muchos más fruto de un buen marketing que de resultados comprobados – que inundaron las organizaciones.

Cada nueva teoría prometía soluciones casi mágicas, seduciendo a directivos ansiosos por resolver los retos de su gestión. Muchos gerentes adoptaban con entusiasmo estas tendencias, implementándolas como panaceas, solo para descubrir con el tiempo que los resultados no cumplían las expectativas.

Tras el desencanto, renunciaban a la moda de turno y pronto abrazaban la siguiente novedad gerencial, repitiendo un ciclo de euforia y desilusión.

La gestión humana en las organizaciones tampoco escapó a esta dinámica.

Con los años, llegaron múltiples metodologías “innovadoras” para el desarrollo organizacional. Si bien varias aportaron valor genuino, otras generaron confusión y malgasto de recursos cuando se aplicaron sin considerar la realidad cultural y estructural de cada empresa. Como bien sugiere Henry Mintzberg, ningún modelo gerencial puede imponerse exitosamente sin un análisis de contexto y un ajuste a la cultura de la organización. Fallar en esa adaptación ha sido una de las principales causas de fracasos al implementar tendencias de moda en las empresas.

El auge del coaching empresarial

Uno de los enfoques de desarrollo de personas más influyentes de las últimas décadas ha sido el coaching empresarial. Nacido en el mundo deportivo – concebido como técnica para eliminar bloqueos mentales y potenciar el rendimiento de los atletas – el coaching se trasladó al ámbito corporativo y rápidamente ganó popularidad.

Su premisa básica es “ayudar a aprender”, lo que significa que el coach actúa como guía para que el otro encuentre por sí mismo la solución a sus problemas. A diferencia de un consultor o un psicólogo clínico, el coach no aconseja ni impone respuestas, sino que mediante preguntas promueve la reflexión y el descubrimiento.

En teoría, el coaching busca hacer aflorar el potencial latente de la persona de modo que logre metas antes fuera de su alcance, impulsando cambios desde adentro hacia afuera (como planteaba Stephen R. Covey en su filosofía de liderazgo personal).

El meteórico éxito del coaching también ha traído distorsiones en su aplicación práctica. A medida que crecía la demanda, proliferaron “expertos” y escuelas de coaching de todo tipo, al punto que la palabra coach empezó a usarse como ropaje moderno para casi cualquier servicio de desarrollo personal o profesional.

Esta sobreoferta – con programas impartidos por personas no siempre cualificadas – convirtió al coaching en un negocio lucrativo pero, a la vez, fue erosionando su credibilidad. De hecho, ya hay quien advierte de una “burbuja del coaching”, donde en medio del auge se han colado encantadores de serpientes, charlatanes y animadores del “tú puedes” que trivializan la profesión.

Las organizaciones, por su parte, llevaron a muchos de sus directivos y empleados a procesos de coaching esperando soluciones rápidas a problemas de desempeño o liderazgo. No pocas empresas se encontraron con que los resultados estaban lejos de las promesas iniciales.

En numerosos casos se culpó al método, al coach o al tiempo insuficiente de aplicación, cuando en realidad el problema de fondo fue la falta de alineación con las necesidades reales de la organización y de preparación de los participantes.

Estudios especializados han señalado que existe poca evidencia científica rigurosa de que el coaching por sí solo produzca mejoras sostenidas en el rendimiento organizacional. De hecho, una investigación del Conference Board encontró que los beneficios para ejecutivos tienden a ser de corto plazo, diluyéndose con el tiempo si no se refuerzan con otros cambios.

A esto se suma el factor económico: las sesiones de coaching ejecutivo suelen ser costosas (Forbes reporta entre U$500 y U$3.500 por hora), por lo que un programa prolongado para varios líderes supone una inversión considerable que no siempre justifica el retorno.

Expectativas y realidad: críticas al coaching

Un error frecuente ha sido confundir el coaching con otros procesos como la terapia psicológica, la consultoría o la capacitación. Sin una comprensión clara de sus alcances, a veces se espera que el coach “repare” problemas personales profundos o resuelva cuestiones empresariales complejas que en realidad requerirían otro tipo de intervención.

Esta confusión se agrava cuando la organización no selecciona adecuadamente a los coachees. En ocasiones se incluye en estos programas a personas que no están en condiciones de beneficiarse – ya sea por falta de habilidades latentes que desarrollar o por atravesar dificultades emocionales serias – convirtiendo el proceso en un ejercicio bien intencionado pero de resultados limitados.

Sin criterios claros el coaching se ha convertido en “un gran saco donde cabe casi todo”, ofrecido incluso por gente sin formación, debido a la falta de una metodología definida y de regulaciones oficiales en la profesión. Otro aspecto muy criticable es que muchos “gurús” del coaching promueven una cultura del éxito y el pensamiento positivo simplista, creando una visión superficial que puede ser rentable a corto plazo pero de escasa utilidad a largo plazo.

 Ese optimismo exacerbado a veces roza con la ingenuidad y puede causar más daño que beneficio, sobre todo si se ignoran problemas de fondo.

Por ejemplo, un estudio de la Universidad de Sydney reveló que el 25% de quienes acuden a un coach presentan niveles clínicamente significativos de ansiedad, estrés o depresión. Abordar estos casos únicamente con coaching – en lugar de derivarlos a ayuda psicológica profesional – excede las competencias de un coach típico y podría agravar la situación del individuo.

Incluso dentro de la comunidad de coaches existen voces de autocrítica frente a estas distorsiones. Se señala que ciertas prácticas supuestamente “de coaching” (como dinámicas grupales de abrazo fácil o charlas motivacionales vacías) no son coaching genuino y tienden a generar escepticismo en las empresas.

El coaching serio no consiste en prometer felicidad permanente ni éxitos inmediatos, sino en un acompañamiento estructurado hacia objetivos realistas. Sin embargo, como cualquier herramienta, su efectividad depende de cómo y con quién se utilice. Si el coachee no tiene la disposición ni el contexto adecuado para el cambio, poco podrá lograr el mejor coach. Como enfatizaba Stephen Covey, la mejora sostenible viene de adentro hacia afuera, y tal transformación individual solo prospera si la cultura y los sistemas de la organización la respaldan – una idea alineada con lo que Peter Senge plantea respecto a crear condiciones para que el crecimiento personal se traduzca en aprendizaje organizacional.

Tendencias emergentes en desarrollo organizacional

El desgaste y la saturación alrededor del término coaching han abierto paso a nuevos enfoques de desarrollo del talento. Ninguno reivindica tener la solución mágica, pero ofrecen alternativas que buscan responder mejor a las realidades actuales. Entre las tendencias emergentes se destacan:

• Mentoring inverso: un modelo donde los directivos y líderes aprenden de las nuevas generaciones en la empresa. Invirtiendo el rol tradicional del mentor, los empleados jóvenes comparten sus conocimientos (por ejemplo, en tecnología, tendencias de mercado o cultura digital) con profesionales sénior. Esto fomenta un intercambio más horizontal, derriba barreras generacionales y enriquece la perspectiva de ambos grupos.

• Líder coach: más que una tendencia, es una filosofía de liderazgo. El líder-coach integra el desarrollo de su gente en la gestión diaria, actuando él mismo como coach de su equipo. En lugar de depender de un coach externo, el gerente adopta habilidades de coaching – como la escucha activa, la retroalimentación constructiva y la formulación de preguntas – para empoderar y hacer crecer a sus colaboradores. Así, el desarrollo del talento se convierte en parte natural del trabajo, construyendo una cultura de aprendizaje continuo dentro de la organización.

• Management 3.0: un enfoque moderno de gestión que prioriza la autogestión, la colaboración y la inteligencia colectiva. Propone estructuras más ágiles donde los equipos se organizan por sí mismos en torno a objetivos, con líderes que facilitan más que ordenan. Al promover la autonomía y el trabajo en red, Management 3.0 reduce la necesidad de “entrenadores” individuales, ya que el liderazgo se distribuye y cada miembro asume responsabilidad por los resultados. Este modelo se apalanca en principios de la agilidad y la innovación participativa para lograr organizaciones más flexibles y adaptables.

Conclusión: adoptar el coaching con sentido crítico

La evolución constante de las metodologías gerenciales nos recuerda la importancia de la mirada crítica. El coaching, como hemos visto, no es una panacea universal. Bien aplicado, con profesionales competentes y en el contexto idóneo, puede ser una herramienta transformadora; de hecho, muchos directivos han obtenido mejoras significativas en habilidades blandas y desempeño gracias a procesos de coaching. Pero mal entendido o usado como remedio apresurado, el coaching puede derivar en desilusión e incluso en daños colaterales.

En lugar de seguir ciegamente la moda, las organizaciones harían bien en evaluar con rigor qué soluciones de desarrollo se ajustan a su cultura y objetivos. Algunas voces, desde la ficción hasta la academia, han comparado el furor del coaching con “un terreno del disparate” falto de rigor científico, donde “todo se consagra a la magia”. Autores como Jeffrey Pfeffer han advertido que muchas modas de management se difunden más por su atractivo comercial que por pruebas fehacientes de su eficacia. Por ello, implementar coaching (o cualquier otra tendencia) debe ser una decisión informada, basada en evidencia y alineada con la estrategia organizacional, no simplemente una reacción al último grito gerencial.

En definitiva, más allá del coaching lo que perdura es la necesidad de aprendizaje y mejora continua en las empresas. Ya sea mediante coaching, mentoring, liderazgo coach u otros modelos, el desafío está en evolucionar con criterio: adoptar aquellas prácticas que realmente impulsen el crecimiento de las personas y de la organización, dejando de lado los excesos de la moda. Solo así convertiremos cada nueva herramienta en un peldaño hacia la evolución organizacional, y no en una promesa fugaz condenada al olvido.

José Manuel Vecino P. – Magíster en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión Humana, consultor empresarial y docente universitario. Contacto: jmvecinop@gmail.com