Por José Manuel Vecino P.*
Finalizando la década del 60 y a partir de los años 70 en adelante, apareció una pléyade de modelos teóricos y gurús (la mayoría de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las organizaciones y despertaron tanto interés como preocupación entre los gerentes.
Muchos de ellos vieron en estos modelos la posibilidad de resolver los problemas que enfrentaban en su gestión empresarial. Así, una teoría tras otra irrumpió en el escenario organizacional, cada una con nombres más complejos y promesas más ambiciosas.
Muchos gerentes adoptaron estas teorías con entusiasmo, implementándolas en sus empresas, solo para descubrir con el tiempo que no ofrecían los resultados esperados. Ante el desencanto, renegaban de dichas tendencias, solo para abrazar con fervor la siguiente novedad gerencial.

El área de gestión humana no ha estado exenta de esta dinámica. Han llegado metodologías, herramientas y modelos de gestión que, si bien han aportado significativamente al desarrollo organizacional, también han generado confusión y desperdicio de recursos cuando su aplicación no ha sido pertinente. Los fracasos en la implementación suelen deberse a la falta de adaptación a las realidades culturales y estructurales de cada organización.
Como bien sugiere Mintzberg (2004), los modelos gerenciales no pueden imponerse sin un análisis contextual y un proceso de ajuste a la cultura de la organización.
Uno de los modelos más influyentes en las últimas décadas ha sido el coaching empresarial. Originado en el mundo deportivo como una estrategia para eliminar bloqueos mentales y mejorar el rendimiento de los atletas, el coaching ha evolucionado para convertirse en una práctica ampliamente utilizada en el ámbito corporativo.
Sin embargo, su popularidad ha traído consigo distorsiones en su aplicación y una proliferación de "expertos" que han convertido el coaching en un negocio altamente lucrativo, pero muchas veces carente de sustento real.
La sobreoferta de programas de coaching ha generado una pérdida gradual de credibilidad en esta herramienta. Muchas organizaciones han sometido a sus directivos a sesiones y procesos de coaching con la esperanza de lograr soluciones rápidas a problemas de gestión y desempeño, solo para encontrar que los resultados no son los esperados.

En muchos casos, la culpa se atribuye a la metodología, al coach o al tiempo de aplicación, cuando en realidad el problema de fondo es la falta de alineación con las necesidades reales de la organización y la falta de una base sólida en los participantes.
Un error frecuente es confundir el coaching con otros procesos como la terapia psicológica, la consultoría o la capacitación.
Como señala Pfeffer (2015), muchas de las modas gerenciales se difunden más por su atractivo comercial que por su eficacia real en mejorar el desempeño organizacional. Esta confusión también se debe a la falta de una selección adecuada de los "coachees" o entrenados. Sin una evaluación previa de sus competencias y potencialidades, el proceso de coaching se convierte en un ejercicio de buenas intenciones con resultados limitados.
El coaching es un proceso que, como plantea Covey (1989), debe ir de adentro hacia afuera. Si no hay habilidades latentes en la persona que puedan desarrollarse, el coaching no generará cambios sostenibles.
Asimismo, Senge (1990) enfatiza que las condiciones externas deben facilitar la transformación interna, permitiendo que el desempeño individual se traduzca en valor para la organización.
Ahora bien, el coaching enfrenta un desafío adicional: la aparición de nuevos modelos que prometen resultados más rápidos y efectivos. Algunas de estas tendencias emergentes incluyen:
Mentoring inverso: Un modelo donde los líderes aprenden de las nuevas generaciones, promoviendo un intercambio de conocimientos más horizontal.
Líder coach: Un enfoque que integra el desarrollo del equipo dentro de la gestión cotidiana del líder, evitando la dependencia de un coach externo.
Management 3.0: Un modelo que prioriza la autogestión, la colaboración y la inteligencia colectiva, reduciendo la necesidad de entrenadores individuales.
La evolución de las metodologías de desarrollo organizacional exige que las empresas no solo adopten herramientas de moda, sino que comprendan qué modelos se alinean realmente con su cultura, objetivos y talento humano.

Aunque el coaching ha demostrado su utilidad en muchos contextos, también corre el riesgo de convertirse en una tendencia más, destinada a ser reemplazada por modelos más innovadores y alineados con las necesidades actuales del mundo empresarial.
*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión Humana, Consultor empresarial y Docente Universitario. Escríbeme a jmvecinop@gmail.com
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