EL INSTRUCTOR INTERNO COMO APOYO EN LA GESTIÓN DELTALENTO.

Por: JOSÉ MANUEL VECINO P.*

En la nueva teoría de las organizaciones se abordan diferentes modelos

conceptuales que valoran el aporte de las personas a las empresas; las teorías,

modelos y herramientas que a diario surgen, producto de la investigación y de

la incesante búsqueda de arquetipos que permiten garantizar a la organización

la rentabilidad, el crecimiento y la permanencia (tres pilares que en su

momento propuso J.P. Sallenave), han hecho que la historia de la

administración reconozca el paso de las organizaciones sólidas, donde buena

parte del todo correspondía a la estructura, a lo físico, a lo tangible, a lo

permanente en el tiempo, a un nuevo modelo de organizaciones donde se

valora más lo intangible, lo virtual, lo temporal y que se ha dado en llamar

organizaciones líquidas.

Este paso, doloroso para algunas de empresas y que para otras significó

incluso el final del emprendimiento, ha permitido que se pase, de la mano de

obra a la obra de la mente. La incorporación de nuevas tecnologías y la

aparición de nuevas legislaciones empresariales, han hecho que las

organizaciones deban adecuarse a nuevos modelos de negocio que hacen más

volátil las decisiones gerenciales sobre producto, servicio, producción, finanzas,

etc.., lo cual ha llevado a que las organizaciones sean impactadas e impacten

en un entorno cada vez más cambiante y exigente respecto a las barreras de

entrada y permanencia en el negocio.

Las nuevas tecnologías y la disponibilidad de la web para generar nuevos y

mejores negocios hacen que el conocimiento deje de ser propiedad de unos

cuantos privilegiados y pase a ser patrimonio de la organización e incluso de la

misma humanidad, han desaparecido los secretos, todo es susceptible de ser

encontrado, debatido, aceptado o rechazado, copiado o mejorado. Se habla

entonces de la gestión del conocimiento y del capital humano como alternativas

válidas para incorporar nuevas maneras de gestionar en la empresa.

Todavía son muchas las organizaciones que consideran que tienen

conocimientos que los diferencian de otros en el mercado, incluso personas

que esconden su saber para mantener su cargo, es noticia entonces que esas

épocas quedaron en el pasado y no volverán en razón a que el depósito de los

conocimientos dejaron de ser temporales y geográficos.

Esta breve reflexión lo que pretende es expresar una opinión sobre la evidencia

de que ya nada está oculto y que lo que marcará la diferencia no es lo que se

sabe sino la forma como se aplica en el desarrollo del negocio. Se trata

entonces no sólo de utilizar el conocimiento disponible sino también de

convertirnos en agentes capaces de crear y construir nuevos conocimientos

que vayan más allá del simple pensamiento pragmático instrumentalista que

reduce el conocimiento a su utilidad y practicidad.

En este sentido, quiero dedicar las siguientes líneas a la responsabilidad que

tiene la gerencia de buscar y hallar los talentos que puedan consolidar los

procesos de aprendizaje al interior de la organización, ya que en muchas

ocasiones se gasta mucho dinero tratando de hallar respuestas conceptuales y

teóricas en otras instancias y en muchas ocasiones la respuesta que marcará

la diferencia para mejorar el desempeño, incrementar la productividad y ser

más competitivos, se encuentra al interior de la organización.

cotidiano de la organización ya que sus resultados serán vistos, valorados y

utilizados en cualquier rincón del mundo. El mundo no duerme y es preciso que

identifiquemos los momentos de verdad no intencionales que provoca la

organización alrededor del mundo mediante las accidentales presencias que

realizamos cuando se visita la web.

La búsqueda de instructores internos que aporten y generen valor a la gestión

de la organización parte de reconocer que contamos con el mejor equipo de

trabajo y que serán ellos los responsables de multiplicar los conocimientos

específicos que permiten a nuestra organización mantenerse en la

competencia del mercado.

En primer lugar, es fundamental contar con las políticas de capacitación que

permitan delimitar el alcance del proceso de desarrollo humano en la

organización, ellas deben expresar los diferentes componentes que

caracterizan las expectativas frente a los desempeños esperados y establece

las ayudas que recibirán los colaboradores en su interés por afianzar los

conocimientos y competencias en el desarrollo de cargo.

En alguna de sus formulaciones, las políticas de capacitación y desarrollo de la

empresa, deberán contemplar y valorar el aporte de las personas que más

conocimientos poseen, al interior de la organización, sea en razón de su

experiencia práctica o bien por actualizaciones académicas realizadas en

centros especializados. Igualmente debe contemplarse la importancia que tiene

el promover al interior de cada grupo de trabajo la multiplicación de los

aprendizajes obtenidos en terceras instancias, esto será parte del proceso de

transferencia del conocimiento y la mejor manera de multiplicar los

aprendizajes de los miembros de los diferentes equipos de trabajo.

Descubrir el talento, al interior de la organización, puede no ser tan fácil si no

se cuenta con herramientas que permitan cualificar y calificar las personas

idóneas para convertirlas en maestros y facilitadores de procesos de

aprendizajes sobre temas específicos. Seleccionar los posibles instructores

implica establecer un perfil que nos lleve a integrar un modelo que asuma la

necesidad que tiene la organización de potenciar el desempeño de cada

colaborador mediante el reconocimiento de la contribución que pueden dar

quienes han sido reconocidos por su experiencia o conocimiento conceptual

como maestros al interior de la organización.

El cuanto al perfil del instructor es preciso que se tenga claridad de que no

basta el conocimiento sobre el tema específico, es preciso que quien vaya a

asumir el reto de convertirse en docente o facilitador al interior de la

organización, debe también tener la capacidad de convertir lo teórico en

práctico, lo conceptual en vivencial y por tanto capaz de generar procesos de

aprendizaje a un grupo determinado de personas, debe por tanto valorar su

desempeño y diseñar un modelo pedagógico que le permita abandonar las

alturas de los supuestos y sea capaz de plantear casos, problemas, ejercicios,

simulaciones, juegos de roles, etc.. que le permitan no sólo enseñar sino

permitir que los demás aprendan.

Es preciso recordar aquí que se trata de fortalecer las competencias de los

instructores en cuanto tales, es decir que no se trata de encontrar instructores

seleccionados únicamente por su capacidad intelectual o por su experiencia en

la ejecución de la tarea, se trata de motivar en el instructor su potencial como

facilitador del aprendizaje en beneficio de mejoramientos tangibles y evaluables

del desempeño laboral.

De modo práctico diría que es necesario someter a los instructores

seleccionados, a un entrenamiento sobre temas asociados a la pedagogía de

tal manera que puedan recibir por parte de la empresa los principios y

fundamentos requeridos para trasmitir adecuadamente los conocimientos en el

nivel de profundidad previamente establecido; incluso es conveniente

comenzar a pensar en la posibilidad de contar con una planta de facilitadores

internos que estén disponibles, dependiendo de los temas, para que sean

multiplicadores del conocimiento técnico y específico a quienes recién llegan a

la organización, por ejemplo, o bien contar con un programa de actualización

tal que permita enviar a estos profesionales a cursos, diplomados,

especializaciones e incluso a programas específicos y al mismo tiempo

establecer un plan de transferencia y comunicación del aprendizaje al interior

de la empresa.

Este grupo de instructores internos pueden movilizar la iniciativa de convertir el

proceso de capacitación en un impulsor de la formación con miras a la

certificación laboral, por ejemplo. Los instructores deberán contar con

reconocimientos especiales por parte de la organización de tal manera que se

sientan parte de una gestión que participa de modo directo en la consecución

de los propósitos corporativos. Este punto es de crucial importancia ya que

puede ser la razón que lleve al éxito o al fracaso un programa de instructores

internos. La definición de la compensación y reconocimientos debe ajustarse a

las políticas del programa de desarrollo humano de la organización.

Un componente práctico pero que no quiero dejar por fuera de esta reflexión,

tiene que ver con la necesidad de la evaluación y retroalimentación de proceso

de instrucción interno, es preciso considerar entonces en este ejercicio varias

maneras de realizarlo, por ejemplo puede incluir evaluaciones escritas hechas

por parte del instructor, autoevaluaciones, reuniones de revisión individuales y

de grupo para conversar sobre la experiencia docente e igualmente reuniones

con los participantes para reconocer fortalezas y debilidades de los

instructores.

El contar con un equipo de instructores internos puede derivar en un ejercicio

práctico y retador al mismo tiempo y es el de crear equipos de mejoramiento, al

mejor estilo del modelo Deming, pero con una orientación más de alinear lo

académico con lo práctico en la realidad empresarial, de tal manera que los

instructores no solamente lo son de eventos puntuales sino que pueden

pensarse en el desarrollo de proyectos de investigación práctica que finalicen

con modelos aplicables a la organización, en este sentido puede remitirse a la

invitación que nos hace Tom Peters en Re imagina donde el reto es hacer que

las personas puedan convertirse en agentes diferenciadores capaces de llevar

a la organización a estadios de productividad innovadores.

Espero que estas breves reflexiones sean motivo para continuar la búsqueda

de nuevos esquemas capaces de potenciar las capacidades del talento que

cada día lucha en nuestras organizaciones por ser reconocidos y por contribuir

aún más en la gestión que realizan.

**José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión Humana, Consultor empresarial y Docente Universitario. Escríbeme a jmvecinop@pioneroslatam.com